Entretien avec Julia Shalet, docteur en produits : "Testez avant d'investir"

Julia Shalet est une innovatrice reconnue qui aide les gens à aller de l’avant avec leurs idées. Auteur primé de The Really Good Idea Test (Pearson), elle est également chargée de cours à l’University College et Directrice de cours au Chartered Institute of Marketing (CIM).

Ioana Straeter – Vous vous faites appeler Docteur en produits ? D’où vient ce nom ?

Julia Shalet – J’aime vraiment cette question parce que j’ai débuté ma carrière en résolvant des problèmes. J’ai commencé avec un grand réseau mobile qui venait de lancer la première offre mobile grand public au Royaume-Uni. Avant cela, seuls les hommes d’affaires avaient des mobiles. Il y avait tellement de problèmes avec ce lancement massif et important qu’il fallait les résoudre. Et comme j’avais un diplôme en droit, j’ai fini par trouver la source de tous ces problèmes, ce qui signifie que je suis devenue une amélioratrice de processus. Je trouvais, réparais la source des problèmes et essayais d’améliorer la situation. Ensuite, dans la même organisation, je suis passée aux produits. Je pense que mon premier produit était la messagerie vocale mobile et j’ai en quelque sorte évolué à partir de là. J’ai toujours été une spécialiste des produits. L’autre jour, quelqu’un m’a dit : » Oh, vous avez fait des produits quand ce n’était pas cool d’être dans les produits. » Je regarde autour de moi maintenant, en particulier dans l’industrie des médias aussi, et je vois que tout le monde a été référencé comme une personne produit. J’étais responsable des produits avant que ce soit cool, c’est donc assez amusant. J’ai fini par gérer un grand portefeuille de produits qui représentait des centaines de millions de livres de revenus annuels dans les entreprises de téléphonie mobile. Puis, je suis partie, je me suis mise à mon compte et j’ai commencé à faire d’autres choses. Quelqu’un avec qui je travaillais m’a dit : » Alors qu’est-ce que tu fais ? » J’ai essayé d’expliquer que j’étais obsédée par les problèmes et que j’essayais de trouver des solutions aux problèmes, sans perdre de temps. Cette énergie perdue à mettre en place des processus qui ne fonctionnent pas et toutes ces choses, c’est ce qui me dérangeait à l’époque et qui me dérange encore. J’ai essayé d’expliquer et c’était tellement long que j’ai dit, » oh, écoutez, si vous me donniez un emploi permanent, je serais Directrice de produit. » Elle a dit : » Désolée, un docteur en produits ? » C’est génial comme nom parce que les gens qui s’occupent des produits sont obsédés par le cycle de vie des produits. Le cycle de vie se résume à : vous avez une idée, vous l’introduisez, elle grandit, vous la gérez pendant qu’elle est au sommet et ensuite vous vous dites : » Qu’est-ce que je dois faire ? Elle est en train de redescendre. Est-ce que je le tue ou est-ce que je lance un nouveau produit ? » C’est en quoi consiste le cycle de vie d’un produit, il ressemble à une vie ; donc le terme Docteur semble être une bonne analogie. C’est de là que vient le nom.

IS – Une histoire merveilleuse. Voulez-vous nous en dire un peu plus sur votre livre et nous expliquer d’où vous est venue l’idée d’écrire un livre ?

JS – Au fil des ans, j’ai travaillé sur de nombreuses nouvelles idées : qu’il s’agisse de ramener à la vie un ancien type de marché dans le sud de Londres, un magnifique marché intérieur art déco qui était en difficulté, ou de travailler pour une start-up Web 2.0, en essayant de l’aider à gagner son premier million. Toutes ces nouvelles idées qui surgissent, je les travaille avec d’autres personnes, avec des start-ups, avec des étudiants qui ont des idées et avec des chefs de produits d’entreprise qui ont aussi des idées. Constamment, je me retrouve à créer une sorte de processus qui consiste toujours à parler aux gens, m’assurer que le problème existe et qu’il y a une opportunité de solution. Pour résoudre le problème, je regarde le marché et ce qu’ils font déjà. Est-ce suffisant ou non ? Parce que si ce n’est pas assez bon, il y a une opportunité pour vous d’entrer en jeu. D’ailleurs, les plus grosses erreurs que les gens font sont :

1. Le problème n’existe pas. C’est tellement typique : j’ai eu le problème, donc il doit y avoir un problème. Non, vous devez trouver suffisamment de personnes ayant ce problème.

2. Ils pensent que leurs solutions existantes font déjà le travail pour eux.

3. Le problème n’est pas assez important pour que les gens prennent les mesures nécessaires. Ce n’est pas quelque chose pour lequel ils paient, qu’ils téléchargent ou qu’ils peuvent intégrer dans leur entreprise parce qu’ils doivent changer leur façon de travailler. Ils doivent changer le système sinon cela ne va pas se produire.

Cela revient sans cesse sur le tapis. Je pensais que la première chose à faire était d’aller parler aux clients ou aux utilisateurs cibles et de vérifier ces trois problèmes. Donc, allez-y et vérifiez s’ils existent. S’ils n’existent pas, vous avez construit quelque chose dont personne ne veut. Le livre est né parce que j’ai écrit ma pratique. J’y ai mis beaucoup de conseils et de techniques pour aller parler aux gens et essayer de découvrir si cette situation, si ces réponses, vous offrent une opportunité ou non. J’ai eu aussi la chance d’avoir un sponsor fantastique chez Pearson, qui a suggéré qu’ils seraient très intéressés par la publication du livre. C’était fantastique. C’est ainsi que le livre a vu le jour. Je l’appelle » le livre qui s’est écrit tout seul » car vingt-cinq ans d’expérience à faire ce genre de choses et à aider d’autres personnes ça s’écrit tout seul.

» L’un des plus gros problèmes des organisations est qu’elles essaient de maintenir leurs activités existantes. (…) Elles savent aussi qu’elles doivent innover et qu’elles doivent rester en tête du jeu mais elles ont du mal à équilibrer ces deux actions. «
Julia Shalet

IS – Ce que j’aime dans votre livre, ce ne sont pas seulement les exemples pratiques que vous donnez mais aussi les modèles. Pourriez-vous nous expliquer un peu la méthode que vous utilisez et les sept étapes décrites dans le livre ?

JS – Il comporte sept étapes et la toute première étape consiste à vous assurer que vous avez bien une hypothèse à tester. En effet, toute idée que vous avez ou tout ce que vous pensez comme le fait que vous pourriez perdre du temps ou de l’argent peuvent être transformés en hypothèses testables.

À mon avis, cette hypothèse doit comporter quatre éléments.

Le premier élément est : quel est votre objectif ? Qu’essayez-vous d’atteindre ? Vous seriez surprise du nombre de personnes qui ne savent pas exactement quel est leur objectif. S’agit-il de revenus ? Une sorte de position sur le marché ? Une certaine couverture médiatique ? Quel est l’objectif réel ? Vous devez être claire sur ce point dès le départ.

Ensuite, il faut se demander pour qui l’on résout le problème ? Vous devez être capable de trouver un problème ou peut-être un besoin ou un désir. Vous devez le trouver et trouver qui sont les bénéficiaires.

Qui sont les personnes qui, selon vous, vont passer à l’action ? C’est-à-dire à la phase suivante. Quelle est cette action ? La première étape est très importante et peut prendre le plus de temps. Vous devez vous assurer que vous avez une valeur à créer. Si vous ne créez aucune valeur, vous allez produire quelque chose que les gens ne veulent pas ou dont ils n’ont pas besoin.

Axiom Business Book Award Wonner 2021 – The Really Good Idea Test de Julia Shalet

À partir de là, on passe par sept étapes. Vous comprenez les plus grands risques. Vous appréhendez vos risques en une série de questions que vous voulez poser à l’étape un, à l’étape deux, à l’étape trois, que vous voulez poser et à l’étape quatre à un groupe spécifique de personnes/ à chacune de ces étapes. À propos, il existe de nombreux pièges et de nombreuses erreurs potentielles que vous pouvez commettre. Même en recrutant les bonnes personnes, vous pouvez trouver les mauvaises personnes. Tout votre processus pourrait être alors une perte de temps. Ensuite, vous devez déterminer comment vous allez mesurer ce qu’ils vous disent. Enfin, vous allez les interviewer. Vous commencez avec cinq personnes, soigneusement recrutées. Vous vous arrêtez et vous vous posez la question : » dois-je continuer et faire des changements ? J’ai peut-être entendu des choses dont je n’avais pas conscience. Ou dois-je m’arrêter ? » Il est très important de se permettre de s’arrêter et, à ce stade, de dépenser très peu ! Vous avez peut-être payé cinq ou dix personnes pour le temps et 30, 40 livres ou euros, peu importe, juste pour me parler, avoir une conversation vidéo, par exemple. C’est aussi simple que cela. C’est vraiment le début de votre temps. Pensez à la quantité de personnes qui passent deux, trois semaines à donner de l’argent à des développeurs et à vraiment essayer de développer cette marque. Les gens aiment développer leur marque avant d’avoir testé leur idée. Cela peut être incroyablement coûteux sauf si vous prenez ces petites mesures simples. Il s’agit tout simplement d’entretiens avec des clients qui sont rédigés en tenant compte du fait que vous pouvez obtenir de mauvaises réponses si vous ne faites pas très attention et vous devez donc vous efforcer de rester neutre tout au long du processus.

Exemple de modèles pour le processus de test.

IS – Ça semble être un bon plan, Julia. Quels sont les principaux points épineux des organisations lorsqu’elles commencent à travailler avec le développement de produits ?

JS – L’un des plus gros problèmes des entreprises est qu’elles essaient de maintenir leur activité existante. Elles ont des produits existants, des lignes de produits existantes, elles doivent continuer à les faire vivre. Elles savent aussi qu’elles doivent innover et conserver une longueur d’avance mais trouvent difficile d’équilibrer les deux actions. Nous parlons d’avoir un portefeuille au sein de votre gamme de produits. Vous avez votre produit de base, qui est l’activité quotidienne, c’est ce qui paie les salaires maintenant. C’est votre activité principale. Et vous pouvez passer 70 %, 80 % de votre temps à gérer votre activité principale. Ensuite, vous avez des possibilités adjacentes de faire un produit existant dans un nouveau marché ou vous pouvez prendre un marché existant dans un nouveau produit. Vous pouvez le faire dans les deux sens, vous ouvrez un nouveau marché ou vous ouvrez un nouveau produit. Ce n’est pas ce qu’on appelle l’innovation transformationnelle car vous travaillez avec quelque chose que vous avez déjà. Vous ne faites que repousser les limites.

Ensuite, il y a la transformation, les idées complètement nouvelles. Ce sont les plus gros risques. C’est là que vous devez vraiment faire attention à l’endroit où vous placez vos ressources. Dans tous ces domaines, vous devez tester vos idées avant d’investir. Avec le transformationnel, c’est vraiment l’inconnu et c’est important pour les entreprises. J’aide les entreprises à trouver ce juste équilibre et à s’assurer qu’elles disposent des ressources appropriées. Vous savez que 80 % de vos ressources sont consacrées à votre activité principale. Disons que vous consacrez 15 % à vos opportunités adjacentes et ensuite à votre activité de transformation. Ainsi, vous ne vous surchargez pas dans le mauvais domaine. C’est l’une des choses les plus difficiles à gérer pour les organisations. J’ai toute une série de méthodes que j’enseigne également au Chartered Institute of Marketing CIM. J’y travaille avec des chefs de produit et je les aide de l’intérieur à changer la culture et les processus de décision dans leurs organisations.

IS – Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui débutent dans le développement de produits et qui veulent s’y lancer ? Comment devraient-elles s’y prendre ?

JS – Je répondrais probablement à cette question en termes d’état d’esprit. Je suppose que la première chose que je dirais est « Vous allez échouer ». Jeff Bezos l’a dit récemment : Si vous n’échouez pas, c’est que vous n’essayez pas assez. Étant donné que vous allez échouer, faites-le rapidement ! Faites-le à moindre coût ! Ce qui sous-tend cela, c’est de s’assurer que vous testez avant d’investir. Soyez prêt à tester rapidement, à moindre coût et à examiner très attentivement ce que vous essayez d’accomplir. Avant de commencer à investir de l’argent, testez vraiment ces choses, ces hypothèses que vous portez en vous . Soyez prêt à commencer de manière assez large. Vous voudrez peut-être tester plusieurs choses et vous verrez ensuite lesquelles faire avancer. Je suis toujours pour l’anti-gaspillage. C’est une approche pour arrêter de gaspiller du temps, de l’argent et des efforts.

IS – Merci, Julia, c’était très instructif : tester avant d’investir – notre mantra pour le développement de produits. Merci beaucoup du temps accordé. C’était un plaisir de vous avoir ici.

JS – Merci.

Entretien avec Julia Shalet, docteur en produits : « Testez avant d’investir »